De Rabobank als coöperatie: Louter succes of lachen als een boer met kiespijn?

In 1864 richtte de Duitser Friedrich Wilhelm Raffeisen (1818 - 1888) de eerste boerenleenbank ter wereld op in Duitsland. Boeren konden hier hun spaargeld storten, waarmee de bank hen weer kon voorzien van krediet voor hun onderneming. Pater Gerlacus van den Elsen (1853 - 1925) volgde dit voorbeeld, en richtte eind 19e eeuw op zijn beurt kleine lokale boerenleenbanken in het zuiden van Nederland op. De twee banken besloten in 1972 te fuseren, waarbij de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank en de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank samen de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank werden. Deze ging vanaf 1980 verder als de Rabobank. Met zo’n 10 miljoen klanten en 1,9 miljoen in meer dan 40 landen is de bank uitgegroeid tot een grote speler, die zich internationaal nog steeds vooral richt op de food- en agribusiness.

In coöperatieve bedrijfsvormen staan de leden centraal. Bij de Rabobank is het lidmaatschap op vrijwillige basis. De leden zijn mede-eigenaar, beslissen mee, en profiteren van een winstgevende en succesvolle onderneming, in plaats van aandeelhouders. Ook hebben zij toegang tot exclusieve ledenproducten- en programma's. Als lid is het mogelijk om certificaten te kopen, een obligatie waarmee mensen de bank in feite een lening geven, waarover zij een aantrekkelijke rente ontvangen. Mede hierdoor groeide het aantal leden van 500.000 in het jaar 2000, naar 1,9 miljoen in 2011.

Anders dan in de uitzending over de Baskische coöperatie Mondragon te zien is, verschillen de salarissen van bij de Rabobank verschillen niet zoveel met die van andere Nederlandse banken. Vorig jaar zei ING-commissaris Peter Elverding tijdens een hoorzitting over het beloningsbeleid bij financiële instellingen: 'Bij ING werken wereldwijd 107.000 mensen, bij de Rabobank 60.000. Onze gemiddelde loonsom ligt op 72.000 euro, bij Rabobank is dat 80.000 euro.' Bij de ING is er wel meer sprake van een bonuscultuur, terwijl de Rabobank meer in vaste salarissen gelooft.

De winst van de Rabobank wordt weer in de coöperatie geïnvesteerd. Hierdoor kent de Rabobank een stabiele groei en heeft de bank een stevige kapitaalbuffer. Een coöperatieve onderneming brengt veel andere voordelen met zich mee. Directeur Coöperatie, Bestuur en Duurzaamheid Dirk Duijzer noemt als voorbeeld ‘dat je een directe terugkoppeling hebt van mensen die een belang hebben in het bedrijf. De klanten zijn tegelijkertijd eigenaren, en op het moment dat je iets fout doet - een foute hypotheek uitgeeft of een foute dienstverlening - krijg je het direct weer in je haar gesmeerd’. Anderzijds: Als je het goed doet hou je het vertrouwen beter vast.

Maar is het wel allemaal koek en ei in coöperatieland? Naast alle succesverhalen over de coöperatieve structuur van de Rabobank, zijn er ook spanningen op te merken. Zo vertelde Duijzer onder andere dat het lastig is de bank te sturen in een wereld die gedomineerd wordt door steeds nieuwe hypes. Het kost veel inspanning om zoveel leden die meebeslissen te overtuigen van één te volgen koers. En als er eenmaal een bepaalde richting is ingeslagen, laten mensen die ook niet makkelijk meer los, aldus Duijzer.

Vanwege de coöperatieve aard van de organisatie is Rabobank Nederland niet beursgenoteerd. De beursgang kwam wel ter sprake tijdens de Coöperatiediscussie (1995 – 1998), waarbij er met een blik op de toekomst kritisch naar de coöperatie als rechtsvorm werd gekeken. Soms leidde dit tot felle discussies. Duijzer was hierbij betrokken en vertelde erover:

‘Wij zaten toen in een hele gekke wereld. Toen kreeg opeens iedere bank in de wereld het idee: Wij willen de grootste worden.’ ING en ABN-AMRO kochten overal banken op, en dat wilde de Rabobank ook, zegt Duijzer. ‘Dan zie je dat je een businessvreemd model hebt. Een coöperatie kan niet zo makkelijk andere beursgenoteerde banken kopen. Want voor je kapitaalbehoefte kan je niet bij je aandeelhouders terecht. Dus je hebt een model dat zich niet zo makkelijk heel snel liet expanderen. De rating agencies van vandaag noemen dat nog steeds weleens als een nadeel. Die zeggen: De Rabobank kan met z’n coöperatieve structuur minder makkelijk aan vermogen komen. Ik zie dat juist als een groot voordeel, dat we daar niet ingestonken zijn.’

Door zulke interventies kan de aard van een coöperatieve relatie zo veranderen dat de autonomie van de lokale bank wordt aangetast. Er ontstaat dan een verdeeldheid tussen het lokale niveau en het overkoepelende Rabobank Nederland, maar ook binnen de lokale banken zelf.

Duijzer: ‘Natuurlijk, als iemand op z’n vingers getikt wordt, zeker in zo’n vrije coöperatie, dan komt dat hard aan. Aan de andere kant leidt het ertoe dat men heel snel weer uit die RKB-status [Risico Kwaliteit Borgingstraject, status van een lokale bank die risico's niet effectief en effieciënt beheerst] vandaan wil, en heel erg gemotiveerd is om de boel weer op orde te krijgen.’

De ‘wij-zij-kloof’ wordt volgens een onderzoek van studenten aan Nyenrode Business Universiteit ook groter doordat Rabobank Nederland nieuwe bedrijfsonderdelen opstart en overneemt op nationaal en internationaal niveau: 'In de praktijk wordt verder nog in steeds grotere mate bij lokale banken het gevoel ervaren dat de top-coöperatie het beleid uitzetten en de lokale Rabobanken hierin volgend zijn,' aldus de onderzoekers. De bank dreigt steeds meer een ‘normale’ internationale bank te worden, schrijven de onderzoekers. Hierdoor kunnen de belangen tussen Rabobank Nederland en de lokale banken verder uit elkaar komen te liggen en verandert de machtsrelatie tussen het moeder-en dochterbedrijf, stelt het onderzoek.

Het overnemen van nieuwe bedrijfsonderdelen hoeft niet perse een bedreiging te vormen voor de coöperatie volgens Duijzer: ‘Ook in de BV’s die wij kopen kunnen wij op een coöperatieve manier gaan werken, door ook langetermijnrelaties aan te gaan, met maatschappelijke vragen bezig te zijn en met advisory boards te gaan werken waar klanten een positie innemen.’

Door de coöperatieve structuur mist de bank de tucht van de aandeelhouders, die aandelen kunnen gaan verkopen als zij vinden dat de bank het niet goed doet. Bij de Rabobank zijn het de leden die alles in de gaten moeten houden. Maar betrokken participatie van de leden is niet vanzelfsprekend. De bank moet dan ook zelf constant de tucht van de leden organiseren. Dit zou het gevaar met zich mee kunnen brengen dat de Rabobank de rol van haar eigen bewaker kan bepalen als er niet genoeg gedaan wordt om de leden te betrekken en bewust te maken van hun rol als toezichthouder. De algemene vergaderingen bestaan soms uit 1200 mensen, waardoor ze niet effectief kunnen sturen, stelt Duijzer. In plaats daarvan kunnen die leden nu ledenraden van circa 40 mensen kiezen, die de macht krijgen om de raad van commissarissen te kiezen en er toezicht op te houden. 'Dus we hebben nu 140 hele actieve ledenraden die ook daarvoor geschoold zijn, die het bancaire model beter kennen, die nauwer betrokken zijn, en die zich echt niet in slaap laten sussen.’

Dirk Duijzer werkt sinds 2008 bij Rabobank, eerst als directeur Food en Agri en daarna directeur Coöperatie, Bestuur en Duurzaamheid. Daarvoor was hij al 12 jaar bestuurder binnen de Rabobank-organisatie